Questo periodo di tensione finanziaria, ci ha costretto a fare i conti con innumerevoli cambiamenti su ogni lato della gestione aziendale.

Il lato “produttivo” ha già dovuto in passato, adeguarsi a standard di produzione contaminati da concorrenza proveniente da ogni parte del mondo, spesso dovendo fare i conti con cambiamenti repentini di strategia produttiva.

Lato “vendite”, abbiamo dovuto confrontarci con realtà, che hanno imposto prezzi e tipologia di prodotti particolari.

Lato “finanza” invece, siamo sempre stati al servizio di coloro i quali venivano considerati i veri centri nevralgici dell’azienda e pertanto abbiamo dovuto adeguarci a cambiamenti di stili, strategie e mode.

Sembrerebbe che l’arrivo di una crisi economica, non debba toccare quella divisione aziendale chiamata “finanza e tesoreria”.

Ho sempre creduto che la gestione della finanza aziendale fosse la “porta“ che un’impresa aveva per portare ciò di cui disponeva verso il mondo esterno. Basti pensare che tutto ciò che riguarda una società passa comunque dal finanziare un’idea, al monetizzare quanto deciso, progettato ed infine messo sul mercato.

Allora per quale motivo spesso negli anni passati, le decisioni prese in ambito strategico non permettevamo il coinvolgimento di quest’area?

Non dobbiamo soffermarci troppo su ciò che è successo fino ad ora (questa rimane comunque una prerogativa degli addetti alla finanza), ciò che invece assume notevole importanza è il fatto che questa crisi ci ha permesso di valorizzare meglio l’area finanza.

Il tipo di approccio e rapporto tra impresa e banca ha vissuto un netto cambiamento nell’arco degli ultimi anni, cambiamento il cui inizio è evidenziabile dai seguenti punti:

  • Cambio della redditività dell’azienda;
  • Cambio della copertura del rischio azienda;
  • Cambio delle autonomie decisionali bancarie.

All’inizio, il rapporto banca/impresa era gestito spesso da direttori d’agenzia che oltre a conoscere bene le peculiarità dell’azienda, conoscevano bene anche la persona fisica, spesso avendo anche chiara la posizione di eventuali garanzie personali. Ciò ha permesso di valutare le aziende in modo piuttosto personalizzato e senza regole specifiche.

L’avvento dei “Gestori“ soprattutto nelle medie e piccole aziende, ha invece portato ad una spersonalizzazione del rapporto penalizzando spesso quegli imprenditori che avevano basato il rapporto banca impresa sul rapporto personale.

La contropartita è stata l’ottenere un ventaglio di servizi aggiuntivi che probabilmente hanno avvantaggiato le diverse aree strategiche aziendali.

Questo movimento peraltro assolutamente corretto, ha in effetti portato molti imprenditori a fare il salto di qualità spesso però senza un’effettiva consulenza disinteressata da parte di colui che segue il rapporto.

Il tipo diverso di approccio, ha dato anche un diverso modo di valutare la redditività che un’azienda poteva dare alla banca e pertanto la diversificazione di business piuttosto che di servizi o di linee di credito. La valutazione qualitativa dell’azienda e quindi la valutazione del rischio imprenditoriale da parte degli istituti finanziari, ha portato però questi ultimi ad una strutturazione delle varie analisi che spesso mancano di informazioni importanti.

Dobbiamo però riconoscere che a seguito di questi forti cambiamenti, abbiamo avuto la possibilità di poter valutare bene cosa sono le banche per noi:

solamente fornitori di materia prima esattamente come fornitori abituali.

Desidero per un attimo, riallacciarmi alle regole di Basilea 2 dove all’imprenditore, è richiesto un miglioramento del Rating per poter ottenere miglior pricing e ottimizzazione della gestione del credito.

Se però andiamo a vedere ciò che è successo negli ultimi mesi, possiamo facilmente scoprire che la valutazione di Rating che ci è stata assegnata, non ha in nessun caso garantito il nostro costo del denaro, le linee di affidamento e l’ottimizzazione della gestione del credito: perché?

Abbiamo avuto aziende con un rating medio basso con un aumento indiscriminato del costo del denaro e riduzione di affidamenti, ma anche su aziende con rating medio alto l’effetto non è stato diverso.

Questo sta a significare che a mio avviso, Basilea 2 per questo frangente, è stato un semi-fallimento.

Se l’effetto è questo, la tesoreria operativa, in una situazione di questo tipo, deve variare drasticamente il tipo di approccio con gli istituti finanziari in modo da dare più libertà di manovra possibile alla Direzione strategica aziendale. La riduzione di affidamenti o l’aumento eccessivo del costo del denaro, impedisce alla nostra società di poter aggredire il mercato in modo tempestivo, spesso facendo perdere occasioni molto importanti.

Ciò che la tesoreria può e deve fare è:

  • Portare il “ fornitore” di denaro più vicino ad essere come un fornitore come gli altri;
  • Coinvolgerlo nelle strategie aziendali;
  • Diversificare i “fornitori di denaro” per diversificare il rischio;
  • Stabilire un sistema di valutazione della controparte finanziaria.

La chiave di tutto ciò oggi, è sicuramente un’evoluzione del tipo di comunicazione che l’imprenditore o meglio, l’area deputata ad avere contatti con il mondo finanziario, deve avere. Dobbiamo cercare di cambiare il nostro approccio proprio come i nostri colleghi commerciali fanno con possibili clienti o fornitori.

I punti che potremmo analizzare a tale proposito possono essere:

  • Migliore la pianificazione Finanziaria.
  • Negoziare linee Committed o di Project Financing.
  • Cambiare posizione di Tesoreria da Back Office a Front Office.
  • Migliorare la pianificazione Finanziaria

Già in diversi contributi, si è parlato di Pianificazione Finanziaria per migliorare le performance dell’azienda e soprattutto per avere il controllo sul cosa stiamo facendo e dove stiamo andando. Tutto ciò a mio avviso, più essere unito ad un miglioramento delle analisi a consuntivo che ci permetta di valutare bene scelte passate e future, magari permettendoci di migliorare la qualità e l’attendibilità di tutta quella documentazione che solitamente forniamo alle banche.

Spesso vediamo pianificazioni a 7 o addirittura a 10 anni.

Francamente credo che avendo come interlocutore un istituto bancario che tratta le proprie linee a 12 mesi, abbia un’importanza basilare anche una posizione appunto a 12 mesi, che ci permetta di valutare bene il lavoro bancario che la nostra azienda è in grado di sviluppare e gestire di conseguenza, un dato controllato anche durante il periodo di riferimento.

Il fornire dati a breve o medio periodo, aumenta la sensazione da parte della banche di controllo e di gestione controllata.

Negoziare linee Committed o di Project Financing

Proprio a fronte di una pianificazione “migliorata” o almeno migliorata nell’esposizione, possiamo chiedere linee specifiche che vanno a coprire business crescenti.

Le richieste di linee Committed, sempre più difficili da ottenere, sono di fatto molto più sostenibili se giustifichiamo quelle Uncommitted con una previsione a 12 mesi. Non è nulla di fantascientifico, stiamo solo dicendo alla banca che per la gestione corrente abbiamo bisogno delle linee già concesse (portafoglio, autoliquidante, etc) ma se intendiamo gestire una crescita giustificata poi da un piano industriale pluriennale necessitiamo di linee a doc (es. Project Financing).

Cambiare posizione di Tesoreria da Back Office a Front Office

Ultima ma non ultima, si rende necessario cambiare il modo di interpretare la funzione tesoreria e finanza in azienda.

Troppo spesso, soprattutto la tesoreria, è vista come una funzione di Back Office.

Serve a fornire documentazione, eseguire le transazioni di pagamento e a gestire i flussi di incasso. Questo punto di vista deve cambiare.

La funzione finanza ora ha cambiato fisionomia facendo per certi versi, il “commerciale“ della finanza ed è proprio per questo motivo che si devono creare metodi nuovi di presentazione verso l’esterno, proprio come detto in precedenza, per affrontare il mercato dei capitali in stile Front Office con una adeguata chiave per la comunicazione.

Soprattutto quest’ultima deve cambiare ed evolversi, staccandosi una volta per tutte dallo standard che ci ha abituato negli anni ad assomigliarci un po’ tutti.

Ma come cambiare il tipo di comunicazione?

Se facciamo mente locale, abbiamo una innumerevole mole di dati che possono interessare alle controparti ma che solitamente teniamo riservati o al limite passiamo alla direzione.

Abbiamo analisi che costantemente elaboriamo che ci permettono poi di agire con i nostri fornitori nel modo migliore ma allora perché non utilizzarli anche per la comunicazione verso l’esterno?

Fino ad oggi abbiamo fornito alle banche il nostro Business plann, Bilancio, Nota integrativa e magari una breve descrizione che cosa abbiamo fatto, di eventuali nuovi prodotti o business futuri ma oltre a questi solitamente non presentiamo nulla, non per pigrizia, ma semplicemente perché non ci viene chiesto altro.

Spesso le aree finanza , elaborano statistiche come :

  • Tipo movimentazioni;
  • Quantità movimentazione per tipologia;
  • Volumi di movimentazione per tipologia;
  • Break even analisys;
  • Valutazione interna banche;
  • Etc.

Tutte queste elaborazioni hanno una importanza strategica verso l’esterno e sono la strada giusta per far sì che l’approccio verso il mondo bancario cambi in modo drastico, portando notevole miglioramento.

Le statistiche su tipo movimentazioni appaiono come un dato di scarsa importanza ma spesso le banche analizzando queste informazioni, possono vedere su quali delle nostre operatività possono essere più aggressive e magari migliorare servizio e condizioni solo da parte di quelle condizioni che solitamente richiediamo.

Facciamo l’esempio di un istituto che storicamente è più votato a gestire il lavoro estero, sarà importante vedere dalle nostre statistiche che il lavoro estero è una grossa fetta delle nostre operazioni. In questo modo l’istituto, potrà applicarci condizioni notevolmente vantaggiose sapendo però che sul lavoro domestico questo lo penalizzerebbe.

In ugual modo invece potrebbe essere importante per alcune banche, decidere di aggredire il

“mercato finanziario aziendale“ puntando decisamente su condizioni di portafoglio o di gestioni limitate all’ambiente nazionale.

La stessa quantità di movimentazione fornisce alle nostre controparti una informazione che può essere utilizzata per valutare eventuali condizioni migliorative su spese a forfait oppure definire linee

di autoliquidante create ad hoc. I volumi poi chiariscono quanto movimentiamo e quindi forniscono un segnale che arriva direttamente a coloro che valutano l’andamento aziendale stabilendo così se un particolare tipo di flusso può essere redditizio oppure no.

Resta inteso che maggiore è il dettaglio dell’analisi, maggiori sono le informazioni che le nostre controparti possono prendere in considerazione.

In ultima ratio, questo tipo di analisi, statistiche e controlli, permettono agli istituti bancari di valutare bene e decidere se puntare su tutti i tipi di operatività oppure solo su alcuni. Questo per redditività oppure semplicemente per la possibilità di offrire un servizio migliore.

Frequentemente all’interno di una azienda, viene tralasciata una analisi che ha un’importanza essenziale sia per gli organi interni che per le controparti che vorremmo possano essere partner finanziari: “la Break Even Analisys “ (possibilità di riduzione fatturato).

Questa analisi è sostanzialmente ben conosciuta dagli addetti ai lavori ma fa parte di quelle informazioni che fornite, assumono una importanza non misurabile.

Sono rare infatti le aziende che forniscono una chiara informazione di quanto il fatturato possa scendere per poter far fronte ai costi fissi.

Il periodo in cui ci troviamo è la prova che fornire una informazione di questo tipo, confortata da numeri controllabili, è un chiaro segnale di sicurezza nella gestione, punti da non sottovalutare.

Se poi a fianco di una Break Even Analisys, forniamo anche un dato che quantifichi non solo quale riduzione di fatturato possiamo sopportare, ma anche quale riduzione di incassi possiamo sopportare (si tratta di elaborare un Cash Flow Forecast inserendo una variabile), completiamo un quadro che molto raramente vediamo fornito a banche ed istituti finanziari in genere.

E dopo tutta questa serie di analisi e dati che abbiamo fornito, perché non definire bene con chi abbiamo a che fare?

Un’analisi importante è quella fatta verso il nostro “fornitore”, l’analisi dell’istituto bancario che lavora con noi è un atto dovuto. Dobbiamo vedere se i rischi che si prende sono importanti per noi, se le condizioni sono in linea con le nostre esigenze, se i servizi coprono i nostri bisogno etc.

Proprio da una valutazione di questo tipo possiamo vedere se un istituto merita una percentuale di lavoro oppure no, ma soprattutto fornire un’analisi definendo le variabili prese in considerazione, permetterà al nostro interlocutore di valutare bene i punti sui quali lavorare per migliorare il rapporto banca impresa.

Se poi la completiamo con una versione in inglese (nel caso i nostri interlocutori possano essere internazionali) e magari una descrizione dettagliata anche con immagini dei nostri nuovi prodotti, ci presentiamo sicuramente in modo più completo all’esterno, rendendo a coloro che ci devono valutare e conoscere, un’idea più esauriente di ciò che siamo e di dove andiamo.

L’area finanza non deve essere limitata a definire i rapporti con gli istituti finanziari e ad operare da Back office per fare una sorta di semplice contabilità bancaria.

Addirittura in occasione di eventi particolari come comunicati stampa o firme di contratti importanti, deve proprio essere l’area finanza a divulgarle alle controparti.

Proprio la tempestività anche nell’informazione porta la divisione tesoreria e finanza ad essere considerata correttamente come l’unica interfaccia tra l’impresa e il mondo dei capitali.

Questo articolo è stato redatto da Fabrizio Masinelli – Vice Presidente di A.I.T.I. (Associazione Italiana Tesorieri d’Impresa – www.aiti.it)

Estratto dalla lettera AITI Numero 2° Quadrimestre 2015

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